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《中國共產(chǎn)黨章程》第一章第三條規(guī)定：共產(chǎn)黨員要帶動群眾為經(jīng)濟發(fā)展和社會進步艱苦奮斗，在生產(chǎn)、工作、學習和社會生活中起先鋒模范作用。這是黨章對黨員的規(guī)定和要求。

在我們身邊就有這樣一名先鋒黨員。他就是曾被評為平陽縣優(yōu)秀黨員、公司的生產(chǎn)部長宋進步同志。



一、勇挑重擔，高高興興下車間

老宋原來是坐辦公室的， 2個人一個房間，看著電腦，吹著空調(diào)，旁邊坐著助手，小事根本不用自己跑，日子過得非常好?？墒怯幸惶?，他突然被下派車間第一線，去的還是組裝車間。這個組裝車間，共有員工500多人，其中女工400人，因為這個車間做得是產(chǎn)品的最后一道工序，所以，生產(chǎn)速度的快慢，產(chǎn)品質(zhì)量的高低，對公司發(fā)展影響極大。派老宋去這個車間，老宋竟然接受了，當時很多人不理解，既沒升官又沒加工資，放著敞亮的辦公室不坐，丟下悠閑清爽的工作不做，偏要到嘈雜交集、冷熱交替、人多事繁、責重如山的組裝車間湊熱鬧，是不是有點呆頭呆腦。

最后，老宋還是高高興興走馬上任組裝車間。

一進入車間，老宋像變了一個人似的，起早摸黑，風風火火，在很短的時間里實施了大家都公認是前所未有的改革措施：加強思想政治工作、強化班組長隊伍建設(shè)、改造流程、改變布局、改善工裝、重建薪酬制度等等。半年后，效果出現(xiàn)了，車間整體產(chǎn)能大幅提升28%，產(chǎn)品品質(zhì)也有所提高。28%是什么概念？就是，過去是訂單等生產(chǎn)，外運的大卡車堵在門口等著車間發(fā)貨；現(xiàn)在,則是生產(chǎn)向銷售要求更多的訂單。

二、敢破難題，反反復(fù)復(fù)終有成

還在與韓國專家共同實施生產(chǎn)革新的過程當中，老宋發(fā)現(xiàn)了一個技術(shù)難題，這就是剎車帶手工裝配,既浪費人力和時間，又造成質(zhì)量不穩(wěn)定。

這個難題能否解決？經(jīng)向全國同行搜索求證，結(jié)果是所有的廠家都是這樣裝配的，在這方面似乎已經(jīng)沒有革新改進的可能，或者是有人作過革新改造，但失敗了。于是,大家習以為常了.

可老宋偏偏不信這個邪，自己一個人竟然搞起了“剎車帶一次性自動裝配”的革新試驗。翻資料，畫圖紙，做工裝，搞試驗；一個方案失敗，再來第二個;第二個失敗了，再做更難的第三個。4個月過去，這個難題終于被攻克了，老宋搞出了自動化的“剎車帶一次性裝配”裝置。當時，或許有人還不相信，一個全國同行也沒有搞成功的東西，你一個沒有工藝和技術(shù)工作基礎(chǔ)的老宋竟然解決了？

解決了，是真真切切的解決了，經(jīng)過專業(yè)人員和一段時間極其嚴格的試生產(chǎn)測試,這個裝置自動化程度高,裝配合格率高,使用后產(chǎn)生了很大效益，該生產(chǎn)線日裝配量提升40%，這項成果后來獲得溫州市科技成果獎，此后還引來國內(nèi)同行技術(shù)人員的關(guān)注。

三、善于創(chuàng)新，方方面面大改變

老宋擔任生產(chǎn)部部長后，其創(chuàng)造性思維又有新表現(xiàn)。

比如，公司的裝備科和工藝科一直嚷嚷著人手不夠，老宋來了一番調(diào)查研究，竟作出了別人意料不到的決定，不是增加人員，而是各裁撤了三個人，并嚴格實施流程管理和責任分工，其結(jié)果，兩科室工作效率反而提高了。由于金工二大車間的特殊性，平時要做很多的庫存。庫存率偏高一直未有改善，但庫存偏高所產(chǎn)生的占用成本、消耗利潤是顯而易見的。老宋接手管理后，經(jīng)科學測算統(tǒng)籌，便一改舊法，作出了壓庫存40%的做法，力度之大超出了許多人的習慣思維，有的擔心會否影響生產(chǎn)，可實踐證明，老宋又是正確的。

再比如，近幾年產(chǎn)品的價格戰(zhàn)近幾年打得火熱，三星機電也承受了巨大的成本壓力。為了降本增效，公司上下，八仙過海，各顯神通。老宋也在積極思考如何通過強化創(chuàng)新力提高競爭力，他在三大車間大力推進“三改”即改善工藝、改造現(xiàn)場、改進方法，并實行車間目標責任制， 2016年上半年三改70多項，收到良好的降本、增效、減人的效果。

這就是我們身邊的先鋒黨員——宋進步同志。他不僅實踐了長時期所提倡的共產(chǎn)黨員應(yīng)有的吃苦耐勞精神，更奉獻了當今時代共產(chǎn)黨員更可貴的智慧和才能。